PM守则：变动就是专案本质

（图／取自网路）

达尔文曾经说过这么一段话：「能长期存活的生物它们未必最强壮、它们也未必最聪明，但它们肯定最有能力面对变动。」

在专案的世界中也是如此。企划能力最佳、技术力最强、资金最雄厚的团队都可能失败。专案成功的要素不在「个别能力」的强弱，而在于团队有没有办法透过管理机制「整合」以便「各司其职」。更重要的是，这个团队在面对变动时，有多强的回应能力。

「变更」可说根本是专案的本质。Project之所以跟Operation的工作有差异，在于专案每次面对的都是一个「全新」的情境。所以每次都必须要根据客户需求、商业环境、团队现况、时间压力、以及其他主客观的因素等事情来重新规划。 也因此，如果PM没有宏观的视野，不能妥善量身规划，一个专案就已经输了一半。而另一半，则在于专案一旦开始动起来后，变动随时在发生。 若不能在变动发生时妥善应对，这专案就更是难有好下场了。

1. 范畴的变化

范畴的变化，指的是需求改变造成的专案目标变异。因为某些原因，所以客户提出「变更的要求」。

这种变更，最需要考量的是「范畴变化对时程与成本的影响」。没经验的PM会说：「别让客户变不就没事了？既然专案合约或是SOW大家白纸黑字都签了，怎么还能变动？」

若坚持不变，虽然专案能做完，但完成的东西对客户没用，这专案恐怕也没有实质的价值，下次也就不会再找你了。大部分做到一半才要变的客户，也知道自己理亏、通常会愿意在时间或是成本上做出某种程度的补偿。

如何清楚证明变更的影响、提出完整的分析、让彼此双赢，这其实是在这阶段很重要的工作！就算受限于预算客户暂时没有预算，其实也还是有方法透过合约或是协议的手段在别的地方拿到补偿。

2. 执行的落差

指的是专案执行上不可避免的落差。

人员生病、设备损坏、材料商无法准时提供材料、工期预估跟实际执行有落差、设计完美的东西到现场装不上去、某些工作逻辑一开始安排不恰当、或是原始预估太乐观等。

当这类情况发生下，进度跟预定必定会有明确的落差。而为了要弥补这份落差，作为专案经理也势必得在往后的计画上做些调整。

为了确保大家都能正确执行工作，PM除了善于因势利导、机动调整计画外，还要掌握一个好的「变更处理机制」。不然就算你已经很快地掌握情况并做出反应，但若其他人都搞不清楚目前进度为何？自己接下来的工作是甚么？需不需要赶工加班的？那最后也可能搞得一团乱。别忘了，在专案环境中，不确定性以及讯息的不透明，往往也是阻碍专案顺畅的一大杀手！

3. 意外处理

这一点通常来自于「不可抗力」事件。比方说，合约执行过程中碰到非因专案造成的大火、颱风造成的淹水、地震把盖好的结构震坏了、或是专案进行的当地发生了瘟疫、战争、暴动等问题。

谁要负担这些成本，通常得回头检视合约内容以及需要花时间釐清彼此的责任。但无论如何，这些问题可能导致专案无法继续、或是得处理修復、或是得重作赶工；总而言之，都会让进度偏离预期。专案势必也得投入更多的时间、人力、物力、财力来处理这些问题。所以这也是另一种形式的专案变更。

尤其若你执行的是内部的专案（如研发），那专案经理绝对是躲不掉相关责任。毕竟对于不可抗力事件的预防与风险排除，本来也是PM该考虑的事情。

所以做为一个专案经理，事前的风险考量、对于不可抗力事件责任的转嫁规划、还有一开始在合约面规划甲乙双方在日后面对不可抗力事件时的处理方式，都是很重要的思考。

当真的这类问题发生时，合约执行面还有法律面的动作、证据的保存、文件的保存、还有影响的证明，也都可以看出一个好PM与平庸PM的差异。所以PM并不只是懂技术或是会协调就好，全方面管理知识的累积其实是非常重要的！

「变动本来就是专案的一部分」，我们不可能完全排除专案的变动，但我们可以透过好的管理概念做到几件事情：

1. 降低变动的发生机率。

2. 透过完善的规划与资讯掌握，预先看到即将发生的变化。

3. 了解人性，尽早掌握利害关係人的需求，并提早处理他想变的慾望。

4. 变动发生时，能明确掌握变动的影响。

5. 在合约面充分的掌握甲乙双方的权利义务。

6. 透过合宜的谈判与协商能力，以便保障自己的权益。

7. 把某些问题在一开始就转嫁出去。

8. 想的远、规划的仔细，以便事前的预防。

【101创业大小事／整理报导】